Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Μέγεθος: px

Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής"

Σκύλλα Παπακωνσταντίνου
7 χρόνια πριν
Προβολές:

1 Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία

2 Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε

3 Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης και αποτελεσµάτων που συνιστούν την ικανοποιητική επίτευξη των στρατηγικών στόχων 2. Τα στελέχη πρέπει (α) να βρουν τρόπους µέτρησης της απόδοσης, (β) να θέσουν αρχές επιτυχούς ολοκλήρωσης, (γ) να θέσουν ελάχιστα αποδεκτά επίπεδα απόδοσης, (δ) να κατανείµουν τις ευθύνες επίτευξης των αποτελεσµάτων και (ε) να θέσουν χρονικά όρια επιτυχούς ολοκλήρωσης 3. Πρέπει να διασφαλισθεί η λεπτοµερής καταγραφή των αποτελεσµάτων και η συνεχής σύγκρισή τους µε βάση τις αρχές και τους στόχους

4 Κίνητρα απόδοσης Τα κίνητρα µπορεί να είναι ενισχυτικά (αυξήσεις, πριµ, µετοχές, πρόσθετες παροχές, προαγωγή, επιβεβαίωση, αναγνώριση, αύξηση εξουσιών κ.λ.π.) ή απωθητικά (υποβιβασµός, απαξίωση, κριτική, ένταση, φόβος, µείωση εξουσιών, περικοπές παροχών κ.λ.π.) Εάν ο τρόπος υλοποίησης εισάγει αυξηµένη ένταση, άγχος και αβεβαιότητα τα αποτελέσµατα µπορεί να είναι αντιπαραγωγικά, αν και αµφισβητείται αν πρέπει να εξαλειφθούν πλήρως από το σύστηµα κινήτρων

5 ηµιουργία κλίµατος υψηλού ηθικού Στόχος είναι η δηµιουργία και συντήρηση υψηλού επιχειρηµατικού ηθικού. Αυτό επιτυγχάνεται (α) µε έµφαση στην δηµιουργία και αξιοποίηση των ευκαιριών αντί στην επίλυση των καθηµερινών προβληµάτων και (β) µε το σύστηµα κινήτρων απόδοσης Ένα αποτελεσµατικό στέλεχος φροντίζει να αναπτύσσει τα πλεονεκτήµατα, να εξουδετερώνει τις αδυναµίες και να συνδυάζει τις επί µέρους δεξιότητες δ του προσωπικού του ώστε η απόδοσή τους ατοµικά και σαν οµάδα να είναι σταθερά η µέγιστη δυνατή Η διοίκηση πρέπει να έχει το σθένος και την αποφασιστικότητα να αποµακρύνει ή να µεταθέτει τα άτοµα που σταθερά έχουν µη αποδεκτά επίπεδα απόδοσης. Οι δυσκολότερες αποφάσεις αφορούν άτοµα µε µακρά και αφοσιωµένη προϋπηρεσία που έχουν χάσει τα υψηλά επίπεδα απόδοσης του παρελθόντος και αδυνατούν να αντιµετωπίσουν αποτελεσµατικά απαιτητικές καταστάσεις Γενικά η αντιµετώπιση αφοσιωµένων ατόµων µε χαµηλά επίπεδα απόδοσης πρέπει να αντιµετωπίζεται µε ιδιαίτερη προσοχή γιατί είναι ένδειξη των διοικητικών πρακτικών για τους υπολοίπους

6 ιοικητικές πρακτικές που ρίχνουν το ηθικό 1. Έλλειψη ακεραιότητας 2. Έλλειψη επιχειρηµατικού ήθους 3. Κυνικότητα 4. Αρνητική κριτική 5. Έµφαση στο ποιος το κάνει σωστά αντί στο τι γίνεται σωστά 6. Αίσθηση απειλής από υφισταµένους µε υψηλή απόδοση 7. Χαµηλά επίπεδα απαιτήσεων για τη δική του απόδοση 8. Έµφαση µόνο στην ευφυΐα

7 Επιλογή διοικητικής πρακτικής Ένα στέλεχος καλείται να παίξει πολλούς ρόλους ταυτόχρονα. Έτσι έχει την ευθύνη των λειτουργιών, της επίλυσης των προβληµάτων, της δηµιουργίας πολιτικής, της λήψης αποφάσεων, της κατανοµής πόρων, των διαπραγµατεύσεων, της δηµιουργίας υψηλού ηθικού, της δηµιουργίας κινήτρων κ.λ.π. Οι τέσσερις βασικές προσεγγίσεις είναι (α) αυταρχικός που διοικεί µέσα από κίνητρα που ο ίδιος καθορίζει, (β) συµµετοχικός που λειτουργεί σαν συντονιστής ατόµων που πιστεύει ότι έχουν διάθεση αυτενέργειας, (γ) αποτελεσµατικός που είναι ο πραγµατιστής ο οποίος χρησιµοποιεί οποιαδήποτε προσέγγιση ή τεχνική απαιτείται ώστε να γίνει η δουλειά και (δ) γεννηµένος ηγέτης ο οποίος είναι συνδυασµός συµµετοχικού και αποτελεσµατικού, αλλά µε όραµα και εφευρετικότητα που είναι χαρακτηριστικά ενός ηγέτη

8 Καθιέρωση ιοικητικού Ελέγχου Σκοπός του διοικητικού ελέγχου είναι η δηµιουργία εισόδων ελέγχου (ανάδραση) σχετικά µε την υλοποίηση της στρατηγικής που θα καταδεικνύουν (α) αδυναµίες αρχών, (β) αποκάλυψη και διόρθωση αρνητικών αποκλίσεων και (γ) αποφυγή επανάληψής τους. Οι αρχές που πρέπει να διέπουν τους ελέγχους είναι (α) πρέπει να είναι αποδοτικοί αξιοποιώντας στο έπακρο υπάρχουσες πληροφορίες, (β) πρέπει να µετρούν σηµαντικά γεγονότα ή συµπτώµατα και να σχετίζονται µε στρατηγικές επιλογές, (γ) οι παράµετροι που µετρούνται να δίνουν επαρκή πληροφόρηση για διορθωτικές ενέργειες, (δ) να είναι χρονικά επίκαιροι, (ε) να είναι απλοί και κατανοητοί, (στ( στ) ) να καταδεικνύουν κυρίως αποκλίσεις από τα αναµενόµενα Οι όποιες επεµβάσεις δεν πρέπει να υποθάλπουν την πρωτοβουλία και το πνεύµα αποδοτικότητας

9 Επικοινωνία και ιοικητικός Έλεγχος Απαιτούνται συχνές ανασκοπήσεις για να (α) αξιολογούνται οι αρχές απόδοσης µε το προσωπικό, (β) εξετάζονται τα αποτελέσµατα στην πράξη, (γ) αιτιολογούνται τα αποτελέσµατα, (δ) εξετάζονται σενάρια αύξησης της απόδοσης, (ε) εξετάζεται πώς θα βελτιωθεί κάθε θέση εργασίας, (στ( στ) ) προετοιµάζονται σχέδια, προγράµµατα και προϋπολογισµοί για το επόµενο έτος και (ζ) υπάρξει συµφωνία σχετικά µε τις αρχές και τους στόχους για τη συνέχεια

10 Προβληµατισµοί στη διοίκηση προσωπικού 1. Η ποιότητα του υπάρχοντος σε σχέση µε το επιθυµητό προσωπικό. Οι δυνατότητες και οι ηλικίες των στελεχών. 2. Πηγές εξεύρεσης προσωπικού. Προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού µε τα απαιτούµενα προσόντα. είκτες κινητικότητας. Εξέλιξη προσωπικού. 3. Εναλλακτικές λύσεις για κάθε στέλεχος σε θέση κλειδί. Προβλήµατα σε περίπτωση χηρείας της θέσης 4. Επίπεδα και είδος εκπαίδευσης. Κατανόηση απαιτήσεων θέσης 5. Επίπεδα απόδοσης. Ουσιαστικό σύστηµα αξιολόγησης που να καταδεικνύει ικανότητες, δυνατότητες εξέλιξης και ανάγκες εκπαίδευσης 6. Παροχές ανάλογες µε την απόδοση. Συνδυασµός υλικών και άϋλων παροχών 7. Μεθόδους αξιολόγησης στελεχών και µε ποιοτικά κριτήρια 8. Επίπεδα επικοινωνίας και µεταβίβασης εξουσίας µεταξύ διοικητικών βαθµίδων

11 Συστατικά µιας επιτυχηµένης Εφαρµογής (1) 1. Οργανωτική δοµή και ικανότητα στελεχών (α) ιστορικό υλοποιήσεων, διαχείρισης προβληµάτων και κρίσεων, διαφοροποίηση δοµής και προσωπικού για ικανοποίηση διαφοροποιηµένων στόχων, (β) υποστήριξη στρατηγικής από δοµή και βασικές λειτουργίες, (γ) αντιστοιχία δυνατοτήτων στελεχών µε απαιτήσεις στρατηγικής, ορθολογική κατανοµή προσωπικού και πόρων, εξάρτηση από άτοµα ή οµάδες, (δ) ορθότητα µεταβίβασης εξουσίας βάσει β στρατηγικής 2. Εσωτερικές λειτουργίες (α) επάρκεια πόρων για ικανοποίηση στόχων,, (β) αντιστοιχία πόρων και δυνατοτήτων µε στόχους, (γ) συντονισµός και συµβατότητα οργανωτικής δοµής, κατανόηση στρατηγικών στόχων σε όλα ό τα επίπεδα, (δ) δυνατότητες έρευνας και ανάπτυξης, τεχνολογία παραγωγής, (ε) επάρκεια δοµών και λειτουργιών για δηµιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος, (στ( στ) ) επάρκεια ελέγχων αναπλήρωσης αποθεµάτων, εξάρτηση από προµηθευτές και συνδικάτα

12 Συστατικά µιας επιτυχηµένης Εφαρµογής (2) 3. Έλεγχοι και αξιολόγηση απόδοσης (α) επάρκεια πολιτικών και διαδικασιών ελέγχου, (β) επάρκεια σχεδιασµού και ταµειακής ροής, (γ) κατανόηση στρατηγικής και στόχων σε όλα τα διοικητικά επίπεδα, (δ) επάρκεια α κινήτρων 4. Ηγεσία και διοικητική αποτελεσµατικότητα (α) επάρκεια ηγετικού προφίλ π για επιτυχή υλοποίηση στρατηγικής, (β) αποδοχή διοίκησης από υφιστάµενους, (γ) επάρκεια εµβάθυνσης σε στρατηγικούς στόχους και επάρκεια εναλλακτικών σεναρίων υλοποίησης, (δ) λήψη τεκµηριωµένων αποφάσεων, (ε) διερεύνηση πιθανοτήτων επιτυχούς υλοποίησης της στρατηγικής

Σχετικά έγγραφα

Μελέτες Περιπτώσεων. Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Μελέτες Περιπτώσεων. Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Μελέτες Περιπτώσεων Έχω στην υπηρεσία µου έξη τίµιους ανθρώπους. Τα ονόµατά τους είναι Τι, Γιατί, Πότε, Πώς, Πού και Ποιος. R. Kipling Τι Πότε Πού Γιατί Πώς Ποιος Στόχοι της µεθοδολογίας 1. Υποβοήθηση